Il paradigma "una tal cosa-aaS" si è notevolmente sviluppato negli ultimi anni e permane in tutti questi concetti la logica alla base del modello “as-a-service”, ovvero il favorire il passaggio ad una prospettiva di servizio o di risultato (Servitisation), in cui il fornitore si assume anche i rischi storicamente sostenuti dal cliente, vale a dire i rischi finanziari, operativi e quelli legati al comportamento dell’utilizzatore del prodotto-servizio stesso.
"Chiudere sempre" è stato il mantra che ha dominato il mondo delle vendite negli ultimi trent’anni. L’obiettivo è chiaro: chiudi quella vendita. Fai l’affare. Vendi il prodotto. E la vendita consisteva quasi sempre in un’operazione isolata: trasferimento di proprietà di una cosa fisica, si trattasse di una penna o di un attico, dal venditore al cliente. Ad esempio, le grandi aziende manifatturiere producevano e vendevano apparecchiature complesse di grandi dimensioni, cedendo spesso i contratti di assistenza per assicurarsi la vendita. E poi erano ben felici della vendita, sebbene il lifetime value del contratto di assistenza ceduto valesse almeno quanto, se non più, dell’oggetto stesso. Tuttavia, i mercati in forte cambiamento e l'aumento della concorrenza, con conseguente erosione dei profitti, stanno obbligando le aziende a offrire di più ai propri clienti rispetto alla semplice vendita di un prodotto, per esempio i servizi supplementari. In questo momento stanno valutando come risolvere i problemi dei clienti sul lungo periodo, piuttosto che concentrarsi solamente su una transazione una tantum. Stanno dedicando del tempo a esaminare le operazioni dei loro clienti e collaborare con loro in modo da stabilire come aggiungere valore a lungo termine. Stanno abbracciando il concetto di servitizzazione.
Il termine servitisation è apparso per la prima volta nel 1988 in un articolo dal titolo Servitization of Business: Adding Value by Adding Services[1]. Il concetto, però, non è mai riuscito a decollare, fino all’avvento della rivoluzione digitale, quando una combinazione di Internet, 4G e cloud computing ha consentito ai beni digitali, come i software, di essere venduti su abbonamento, come servizio che può essere distribuito e aggiornato in remoto. Le aziende non dovevano più avere un ufficio IT interno, con i conseguenti rischi legati all’infrastruttura e a un'eccessiva perdita di tempo e denaro per gestire e aggiornare una miriade di software e le relative licenze. Adesso possono invece pagare un abbonamento mensile o annuale e ottenere l’accesso immediato all’ultima versione del software.
I media sono diventati presto la seconda industria ad abbracciare la servitizzazione avviata dalla rivoluzione digitale, consentendo l’accesso su abbonamento alla musica con Spotify o a film e programmi televisivi con Netflix. Le aziende che hanno continuato a aderire al vecchio modello in cui i clienti dovevano recarsi in negozio per acquistare o noleggiare film, musica e giochi, come Blockbuster o HMV, hanno visto svanire le vendite e sopraggiungere il fallimento. Sono sembrate sorprese di scoprire che il cliente non avesse troppa voglia di andare da loro in preda all’ansia per restituire all’ultimo minuto giochi e video noleggiati con il rischio di incorrere in penali oppure di vedere scaffali pieni di cd, dvd e videogame. Anche il pianeta è stato estremamente riconoscente per questa svolta, in quanto si è assistito a un drastico calo nel numero di media elettronici in eccesso o indesiderati che finivano nelle discariche.
Adesso, a 32 anni dalla nascita del concetto di servitisation, l’idea di vendere un accesso alle soluzioni, invece che beni e prodotti tangibili, è diventata la norma in diversi settori, creando quella che è stata definita l’economia collaborativa. Così come è avvenuto per i software e i media, oggi molti degli aspetti necessari per gestire le attività commerciali più moderne possono essere ottenuti come un servizio:
- Logistica come servizio, Logistic as a Service (LaaS)
- Spazio come servizio, Space as a Service (SpaaS)
- Trasporto come servizio, Transport as a Service (TaaS)
- Produzione come servizio, Manufacturing as a service (MaaS)
- Catena di distribuzione come servizio, Supply Chain a s a Service (SCaaS)
E molti altri ancora. Questo nuovo modello di business riduce le elevate spese generali che in passato impedivano a nuovi operatori o startup di entrare in un mercato. In molti casi capovolge la situazione, consentendo a nuove e agili startup di evitare i costi connessi alle spese generali, come affitti elevati, contratti IT a lungo termine e dispendiosi impianti produttivi, oltre ai notevoli costi di manodopera, aggiornamento, e manutenzione ordinaria e straordinaria.
Il passaggio ad una logica di servizio-risultati si manifesta maggiormente nelle tipologie contrattuali non tradizionali. Sulla base del modello di revenue (how to sell) si possono distinguere due principali macro-categorie tipiche dell’Ogni cosa-aaS: i modelli basati sulla sottoscrizione, che prevedono il pagamento di una somma pattuita con una certa periodicità, e i modelli definiti Pay-per-x, che si basano su flussi di entrate ricorrenti in base all’effettivo utilizzo del bene da parte del cliente (Pay-per-use), sulle performance garantite dal prodotto (Pay-per-performance) o, ancora, sull’output effettivamente generato (Pay-per-outcome). È noto ed evidente che proprio quest’ultima macrocategoria possa rappresentare la vera peculiarità dei paradigmi XaaS, dove i meccanismi di generazione della revenue vengono stravolti e basati su specifici accordi, spesso complessi, nei quali entrambe le parti devono concordare sui termini di utilizzo, di pagamento e sulle relative responsabilità.
Equipment-as-a-service (EaaS),
È facile intuire come l’applicazione del paradigma Ogni cosa-aaS possa quindi rappresentare un elemento innovativo per le imprese, in grado di generare nuovi vantaggi competitivi, soprattutto nei settori più tradizionali. Si pensi, ad esempio, all’Equipment-as-a-service (EaaS), che rappresenta un esempio “estremo” della cosiddetta servitizzazione. In questo modello, infatti, il provider si fa carico di tutti i servizi necessari per il corretto funzionamento dell’attrezzatura ed esegue la manutenzione quando necessario, occupandosi ad esempio dei pezzi di ricambio, dei materiali di consumo, del tempo del tecnico e della ricalibrazione delle impostazioni. Il cliente può così concentrarsi sulle attività a valore del proprio business, con la garanzia dei risultati operativi ed un costo distribuito e (quasi) certo.
[1] S Vandermerwe, J Rada; “Servitization of business: adding value by adding services’”, European management journal, 1988 - Elsevier
